Experteninterview: Bettina von Stamm über Innovation und Umfragen

SurveyMonkey: Uns interessiert sehr, wie die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und das Thema Umfragen zusammenhängen. Aber würden Sie vorher kurz sich und Ihre Arbeit vorstellen?

Bettina von Stamm: Ich arbeite seit 1992 selbstständig im Bereich Innovation. Spätestens seit meiner Doktorarbeit zum Thema „Effects of context and complexity in new product development“, die ich 1994 an der London Business School begonnen hab, ging es ziemlich tief in das Thema Innovation hinein.

bettina von stammWas mich an diesem Thema fasziniert ist, dass einige Unternehmen sehr innovativ erscheinen, die meisten aber Probleme damit haben. Denn obwohl es sich in den letzten fünf bis zehn Jahren eigentlich jede Organisation zum Ziel gemacht hat, innovativ zu sein und es kaum eine Webseite oder einen Jahresbericht gibt, in dem das Wort Innovation nicht auftaucht, scheint es für viele Unternehmen schwierig zu sein, tatsächlich innovativ zu handeln.

Mein großes Thema ist in diesem Sinne „ Understanding & enabling of innovation“. Und das bearbeite ich, indem ich unterrichte, Vorlesungen und Vorträge auf Konferenzen halte, Seminare, Workshops gebe und 2004 eine Netzwerkgruppe ins Leben gerufen habe .

SurveyMonkey: Was war Ihr Ausgangspunkt bei der Doktorarbeit, was war Ihre These?

Bettina von Stamm: Ich habe mich erst einmal gefragt: Warum laufen die Dinge oft so anders als wir uns das vorstellen? Deshalb habe ich drei Fallstudien bei drei Unternehmen gemacht und diese gebeten, mir ein Projekt zu nennen, das anders gelaufen ist, als man geplant hatte. Die Ergebnisse dieser Fallstudien sind für mein Denken nach wie vor prägend. In jedem Fall waren es mehrere Aspekte, die eine Rolle spielten:

Das erste war, dass bei Beginn eines neuen Projektes die Devise lautet: Erst einmal gucken, was alle anderen machen! Und was ist Best Practice? Man muss aber grundsätzlich den Zusammenhang und das Umfeld, in dem Sachen funktionieren, sehen. Das ist immer ganz spezifisch und nicht so einfach übertragbar.

Nur weil ein Ansatz in einem bestimmten Unternehmen erfolgreich eingesetzt wurde, heißt dies nicht, dass er für unser Unternehmen die gleichen Ergebnisse erzielen würde – es sei denn, wir können ihn erfolgreich in unseren spezifischen Zusammenhang übersetzen. Maßnahmen sollten immer dem spezifischen Umfeld angepasst werden.

Der zweite Aspekt war, das wir oftmals den Systemfaktor ignorieren. Ein Unternehmen besteht ja nicht aus voneinander losgelösten Teilen, sondern ist ein Organismus. Wenn ich in einem Teil des Unternehmens etwas ändere, hat das wahrscheinlich Effekte auf alle anderen Bereiche in der Organisation. Man braucht somit einen ganzheitlichen Ansatz.

Wenn wir uns also die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens anschauen wollen, müssen wir uns das ganze Unternehmen anschauen – und nicht nur beispielsweise „die Prozesse“. Das ist ja ein sehr beliebter Ansatz: Wenn wir innovativer werden wollen, führen wir einfach neue Prozesse ein. Und dann wird das schon.

Prozesse sind zwar wichtig, aber die Änderung eines Prozesses allein macht keinen wirklichen Unterschied. Wenn Menschen zum Beispiel im Team arbeiten sollen, dann muss man sie auch als Team belohnen. Menschen werden nicht im Team arbeiten, wenn das Unternehmen nur Einzelleistungen honoriert. Es sind die Menschen, die mit diesen Prozessen arbeiten, die den Unterschied machen.

Der dritter Aspekt, der meiner Meinung nach oft nicht genügend berücksichtigt wird, ist, dass wir es hier mit Menschen zu tun haben: Wenn wir etwas sehen, das einer Sache, die wir kennen ähnlich ist, dann stellt unser Geist sofort eine Verbindung dazu her.
Wenn wir etwas sehen, worauf man sitzen kann, assoziieren wir als erstes einen Stuhl. Wenn wir etwas neues anfangen, benutzen wir oft die gleichen Methoden und setzen die selben Teams ein, mit denen etwas beim letzten Mal schon einmal funktioniert hat.

Dabei vergessen wir: Wenn wir etwas Neues, Innovatives schaffen wollen, die Situation, die Herausforderung und die Rahmenbedingungen ja ganz andere sind – und diese Unterschiede muss man erst einmal verstehen.

Meine wichtigsten Punkte sind also: Das Umfeld betrachten, einen ganzheitlichen Ansatz wählen und Menschen verstehen. Also auch, warum sie sich Veränderung manchmal so vehement widersetzen. Menschen widersetzten sich nämlich meines Wissens nach nicht der Veränderung, sie widersetzen sich dem „verändert werden.“

SurveyMonkey: Wie hängen denn Innovation und Umfragen zusammen? Sie haben ja ein Innovationstool entwickelt, das hauptsächlich Umfragen-basiert ist …

Bettina von Stamm: Ja, die „Innovation Wave“! Ich habe nach meiner Doktorarbeit um die Jahrtausendwende fünf Bereiche identifiziert, in denen innovative Unternehmen Dinge anders zu machen scheinen als die anderen. Das sind intern die Strategie und Vision, der Führungsstil, die Prozesse, die Firmenkultur und das physikalische Arbeitsumfeld. Dazu kommt der externe Faktor Kunden und Zulieferer, mittlerweile würde man wahrscheinlich auch „Open“ Innovation da mit hinein zählen.

Der übergeordnete Faktor ist das Industrieumfeld. Ich habe mir zu Beginn die Frage gestellt, wie Unternehmen eigentlich herausfinden können, ob sie innovativ handeln und ob sie sich verändern müssen. Es gab damals tatsächlich noch kein Tool, mit dem Unternehmen prüfen konnten, was sie eigentlich richtig und falsch machen und wie sie sich wo verbessern können. Deshalb habe ich begonnen, dieses Assessment-Tool zu entwickeln – auf meine Forschung aufbauend. Es gab so etwas noch nicht.

Ich habe fünf Fragesätze entwickelt, die die fünf verschiedenen Bereiche abdeckten: 30 „core questions“ (Kernfragen) und 120 „digging deeper questions“ (bei denen man also mehr ins Detail geht), einen Fragesatz zum Thema Industrieumfeld (Wie sind die Bedingungen in dem Industrieumfeld, in dem die Innovation stattfindet?) und einen Fragesatz zum Thema „Innovation Ambition“: Wie innovativ möchten wir eigentlich sein? Das ist wichtig, um dann vergleichen zu können: Wie innovativ sind wir denn im Moment? Das ist zentral, um die Herausforderung evaluieren zu können.

Das Ganze habe ich dann kombiniert mit dem Tool einer meiner Professoren, der Kulturbox: ein 2×2-Kasten, mit zwei sich kreuzenden Achsen, Solidarity (Wie gut gehen wir mit einander um?) und Sociability (Wie sehr mögen wir uns?). Um ein Unternehmen dort verorten zu können, müssen 24 Fragen beantwortet werden, die Theorie wurde in „The character of a cooperation“ von Rob Goffee und Gareth Jones begründet.“

SurveyMonkey: Und wie haben Sie diese Theorie in die Praxis umgesetzt?

Bettina von Stamm: Anfänglich habe ich tatsächlich noch ganz rudimentär mit Papier gearbeitet. Da wurde mir gesagt: Na, hör mal Mädchen, heutzutage kannst du uns hier nicht mehr mit Papier ankommen, das muss du irgendwie digitalisieren. Das habe ich dann getan, was natürlich eine ziemliche Investition war.

Ich muss dazu sagen, wenn ich selbst Fragebögen ausfüllen muss, rege ich mich eigentlich immer auf: Ich möchte eigentlich immer mit: „Ja, aber nur wenn“ oder „Nur wenn, dann“, antworten. Ich kritzle Fragebögen immer total voll und dann tun mir die Leute leid, die das auswerten müssen (lacht). Deshalb: Wenn ich Fragebögen anlege, gibt es bei mir bei jeder Frage eine Kommentar-Funktion, damit die Leute ihre Antwort erläutern können und man den Zusammenhang der Frage besser verstehen kann.

Ich versuche immer heraus zu kitzeln, warum bestimmte Aussagen getroffen werden. Ich finde es schön bei SurveyMonkey, dass mir verschiedene Möglichkeiten geboten werden – wie Textboxen einzubauen und den Antworten auf den Grund zu gehen. Das ist mir eigentlich das Wichtigste!

Allerdings verstehe ich natürlich, dass die statistischen Daten für Unternehmen sehr wichtig sind, um die Ergebnisse in eine Sprache übersetzen zu können, die Manager verstehen. Für mich sind aber die schwergewichtigsten Ergebnisse immer Zitate. Wenn wir einen durchschnittlichen Score von sieben von zehn beim Thema „Active Innovation“ haben, ist das eine Aussage.

Aber wenn ein paar Mitarbeiter sagen: Das Unternehmen gibt sich zwar innovativ, aber als ich versucht habe, x durchzusetzen, ist dann y passiert, hat das eine andere Kraft. Das eine versteht man mit dem Verstand, das andere dann mit dem Bauch. Deswegen ist es für mich wichtig, dass man beides hat. Das eine, weil man dann offiziell reagieren kann, dann wird das getan, was offiziell verlangt wird. Das andere ist notwendig, damit dann wirklich was passiert.

SurveyMonkey: Was ist denn Ihrer Meinung nach wichtiger: der menschliche Faktor, das Bauchgefühl oder Ratio, der Verstand?“

Bettina von Stamm: Es kann nicht entweder oder heißen, man braucht beides. Das eine, um die Tür zu öffnen und das andere, um Dinge in Bewegung zu setzen.

Bettina von Stamm ist einer der führenden Köpfe beim Thema Innovation sowie Gründerin und Leiterin des Think & Do Tanks Innovation Leadership Forum.

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