Unser Chief People Officer über den Wert von Mitarbeiter-Feedback

Mein offizieller Starttag bei SurveyMonkey fiel zufällig mit dem Beginn der Corona-Pandemie in den USA zusammen. Was als mein erster Tag im Büro geplant war, wurde für jeden einzelnen SurveyMonkey-Mitarbeiter zum ersten Tag im Home-Office.

Ich erwähne das, weil ich eine ganz besondere Einsteigerperspektive hatte, trotz der einsetzenden weltweiten Gesundheitskrise. Was dann folgte, hat mich fast ein wenig überrascht. Ich konnte ein Unternehmen beobachten, das sich nicht nur aufrichtig um das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter kümmerte, sondern auch aktiv sein eigenes Produkt nutzte, um seine Mitarbeiter zu verstehen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Es wurde gemailt, es wurde nachgefragt, es wurden Umfragen durchgeführt und es wurde reagiert. Ich bin dankbar, Teil eines Unternehmens zu sein, das seine Mitarbeiter wirklich schätzt.

Nahezu ein Jahr später hat sich das Leben, wie wir es kennen, drastisch verändert, aber die Wichtigkeit, mit der das Wohlbefinden der Mitarbeiter bei SurveyMonkey in den Vordergrund gestellt wird, hat sich nicht geändert. Der Wert des Mitarbeiterfeedbacks steht im Mittelpunkt der neuesten Lösungen von SurveyMonkey für die Rückkehr an den Arbeitsplatz, mit denen Personalleiter wichtiges Feedback von ihren Mitarbeitern erfassen können, um sie erfolgreich durch diese noch nie dagewesene Zeit des Wandels zu führen.

Ich habe kürzlich mit Becky Cantieri, Chief People Officer bei SurveyMonkey, über das Jahr 2020 im Leben der Personalleiterin und einige der Initiativen gesprochen, die durch Mitarbeiterfeedback vorangetrieben werden.

Die Pandemie zwingt Unternehmen auf der ganzen Welt, die Arbeitsweise und den Arbeitsplatz ihrer Mitarbeiter zu verändern, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die geschäftlichen Risiken zu minimieren. Für SurveyMonkey bedeutete dies den vollständigen Wechsel ins Home-Office, wodurch der Bedarf entstand, häufiger Stimmungsumfragen unter den Mitarbeitern durchzuführen. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Cantieri und ihr Team umfangreiche und aufschlussreiche Daten nutzen, um zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen – und was sie sich selbst immer wieder ins Gedächtnis ruft, um in schwierigen Zeiten geerdet zu bleiben.

Ich denke, die beste Analogie ist, dass es ein wenig zyklisch ist. Als die Pandemie begann, gab es diese Intensität rund um die Bewältigung der Krise, das Treffen von Entscheidungen, das Nachdenken darüber, wie wir auf virtuelle Arbeit umstellen sollten und was wichtig war. Wie konnten wir die Mitarbeiter bei diesem Umstieg unterstützen? Und dann, als wir uns im virtuellen Modus eingelebt hatten, funktionierten die Dinge gut und wir konnten den Fokus beispielsweise wieder auf die Geschwindigkeit bei Einstellungen von Mitarbeitern, unsere Feedback- und GIG-Programme (Wachstum, Auswirkungen und Ziele), virtuelle Mentoren und die Verfeinerung unseres Betriebsmodells legen, um die Arbeit in einer vollständig virtuellen Umgebung über einen längeren Zeitraum zu unterstützen.

Dann, entweder durch unsere Umfragedaten oder durch einen anderen Meilenstein oder ein externes Ereignis befanden wir uns plötzlich wieder im Krisenmodus. Wir dachten zuerst, dass das Ganze nur ein oder zwei Monate anhalten würde, mussten dann aber feststellen, dass es ein sehr langer Zeitraum sein würde. Und wir kamen wieder in eine intensive Phase der Planung, Kommunikation und Ausführung anhand unserer aktualisierten Corona-Leitlinien. Der Mittelweg bestand also in dem Moment mehr in Agilität und Prioritätensetzung.

Ständiges Thema bei all unseren verschiedenen Berührungspunkten mit den Mitarbeitern waren die Bereiche soziale Isolierung und psychisches Wohlbefinden. Ob im Rahmen unserer Befragung zum Mitarbeiterengagement oder zu unseren frei zugänglichen Leistungen, für die wir während der Vorbereitung unserer Zusatzleistungen für das kommende Jahr Feedback einholten. Wir sahen immer wieder, dass die psychische Gesundheit ein Bereich ist, in dem die Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse haben und nach Unterstützung suchen. Jeder dieser verschiedenen Touchpoints gab uns Aufschluss darüber, was wir tun konnten, um zu helfen, oder was sich die Mitarbeiter wünschten.  Diese Themen in unseren Daten haben unsere Angebote zur Unterstützung beeinflusst und enthalten nun: flexible Tage, die den Mitarbeitern eine Auszeit von Zoom und dem Stress und den Ängsten des Lebens geben, sowie ein Mitarbeiterstipendium, das es den Mitarbeitern ermöglicht, sich zu Hause einzurichten und bequem und produktiv von dort zu arbeiten.

Wir haben uns darauf konzentriert, unsere Ressourcen für psychische Gesundheit den Mitarbeitern gegenüber klarer anzubieten, sei es über ihre Krankenversicherung, über Ginger oder eines der anderen Programme zur Unterstützung der Mitarbeiter (Employee Assistance Programs, EAP).  Wir als Führungskräfte sprachen offen und ehrlich über Stress, Angst, Müdigkeit und die Auswirkungen der anstehenden Krisen in der Welt und wie wir – als Führungskräfte und Manager – unsere Mitarbeiter dabei unterstützen können, offener mit diesen Erfahrungen umzugehen. Und wir ermutigten unsere Mitarbeiter nachdrücklich, sich freizunehmen. Eltern und Betreuer baten wir unter Berücksichtigung der zusätzlichen Verantwortungen, die sich wegen der Pandemie für sie zu Hause ergeben, ihr Bestes zu geben. Wir wollen Mitgefühl und Verständnis fördern.

Absolut. Als Feedback-Unternehmen haben wir unsere Mitarbeiter schon immer viel befragt. Letztes Jahr hat die Anzahl der Umfragen zugenommen und wir sehen uns derzeit einige Möglichkeiten an, das dieses Jahr zu optimieren, da wir gegen Ende letzten Jahres eine gewisse Umfragemüdigkeit feststellen konnten. Aus diesem Grund möchten wir sicherstellen, dass wir den richtigen Rhythmus für unsere Umfragen finden, damit wir wirklich aussagekräftiges Feedback von den Mitarbeitern erhalten.

„Für ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter noch nicht um Feedback bittet und auch kein Feedback nutzt, um seine Förderprogramme und Initiativen zu gestalten, gab es meines Erachtens noch nie einen wichtigeren Zeitpunkt als jetzt, damit anzufangen. Davon hängt die Fähigkeit ab, Mitarbeiter für ein Team zu gewinnen, zu halten und zu motivieren.“

Becky Cantieri, CPO, SurveyMonkey

Wir arbeiten intensiv daran, mit gutem Beispiel voranzugehen und Unternehmen aller Größenordnungen zu ermutigen, Feedback zu den wichtigsten Themen einzuholen. Dazu teilen wir unsere Vorlagen und Erfahrungen ebenso wie die Art und Weise, wie wir wichtige Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und Erkenntnissen treffen, die wir durch das Feedback erhalten. Das ist unsere Gelegenheit, die Leistungsfähigkeit unseres Produkts und den Wert, den das Produkt für eine Organisation haben kann, zu demonstrieren.

Wir treffen weitreichende Entscheidungen, bei denen es um unsere größten jährlichen Investitionen geht, also etwa um Zusatzleistungen, Immobilien oder Fortbildung und Entwicklung in Bezug darauf, wie die Ausgaben verteilt werden, auf der Grundlage von Mitarbeiterfeedback.

Ich bin stolz darauf, dass SurveyMonkey sich bereits vor dem letzten Jahr auf DEI konzentriert hat. Das ist also kein völlig neuer Schwerpunkt für uns, aber es ist wohl etwas nachlässig, wenn ich sagen würde, dass wir alles tun, was wir tun könnten oder sollten. Dieses Jahr hat uns gezeigt, wo wir mehr tun können. Und genau das tun wir. Nach dem Tod von George Floyd haben wir eine Projektgruppe zum Thema Rassengerechtigkeit aufgestellt, um uns auf wichtige Initiativen und Bereiche zu konzentrieren, in die wir mehr investieren können. Diese Projektgruppe hat uns in die Verantwortung genommen, nicht nur zu sagen, dass wir mehr tun werden, sondern es auch tatsächlich zu tun.

Wir haben die Anzahl eingestellter Mitarbeiter, den Einsatz für unsere externen demografischen Ziele und unsere Investitionen in Zugehörigkeit und Integration verdoppelt. Wir haben unsere halbjährliche Studie zur Lohngerechtigkeit fortgesetzt, die eine wichtige Säule beim Aufbau einer vielfältigen und gerechten Arbeitsumgebung bei SurveyMonkey ist. Wir haben noch viel zu tun, aber wir sind mit unseren bisherigen Bemühungen und unseren Schwerpunkten zufrieden. Und ich denke, Antoine Andrews, der neue Chief Diversity and Social Impact Officer bei SurveyMonkey, wird ein großartiger neuer Partner in diesem Bereich sein und noch mehr Fachwissen und Glaubwürdigkeit zu SurveyMonkey bringen.

Wir haben bereits über vieles gesprochen, zum Beispiel über die Nutzung der Daten, um fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, wie wir unsere Gelder investieren, um die Mitarbeiter besser zu unterstützen – das ist ein Bereich, in dem sich dieser Einfluss bereits bemerkbar macht. Aber ich denke, man kann zu Recht behaupten, dass die Personalanalysen in der Vergangenheit eher rückwärtsgewandt als vorausschauend und zukunftsorientiert waren. Wenn man sich beispielsweise die Fluktuationsdaten im Nachhinein ansieht. Wenn wir jedoch anfangen, mit Vorhersageanalysen zu arbeiten, anstatt uns auf Daten zu verlassen, die bereits veraltet sind, können wir nach Signalen Ausschau halten. Also etwa Einbrüche im Engagement oder Anzeichen von Abwanderungsrisiken, was uns in eine bessere Lage versetzt, die Mitarbeiterbindung proaktiv anzugehen. Und das ist nur ein kleines Beispiel.

Oder Sie betrachten die Einstellungsquote und Erfüllung Ihres Personalbedarfs nach Abschluss des Quartals, um den Erfolg zu messen. Was wir im letzten Jahr und im Laufe der Zeit gelernt haben, ist die Tatsache, dass es sehr effektiv ist, in die Welt der Vorhersageanalysen und der zukunftsgerichteten Analysen einzutauchen und umfangreiche und aufschlussreiche Daten zu nutzen, um zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen.

Wenn es unser Ziel ist, großartige Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und zu halten, mit denen wir es schaffen, unsere Geschäftsziele zu übertreffen, ist es entscheidend, die Erfahrungen unserer Bewerber und Mitarbeiter genau zu verstehen. So sind Sie [oder wir] am besten in der Lage, ein Wertversprechen für unsere Mitarbeiter zu entwickeln, das bei ihnen Anklang findet.

Eine Kategorie der Analyse, in die wir gerne tieferen Einblick hätten, bezieht sich auf das Thema der Arbeitsweise. Als Ergebnis der Coronakrise sind wir, wie viele andere auch, dabei, die Arbeitsweise bei SurveyMonkey neu zu gestalten. Eine der größten Lücken, die wir mit unserer Umfrage zum Thema „Arbeitsweisen neu gestalten“ zu füllen begonnen haben, besteht darin, von den Mitarbeitern zu erfahren, wie die Arbeit erledigt wird und wie die Arbeitsweise in Zukunft optimiert werden kann. Zum Beispiel haben wir erfahren, dass alles rund um Besprechungen und die Effektivität von Besprechungen ein ständiges Thema ist, ebenso wie das Gleichgewicht zwischen Besprechungen und der Zeit für produktive Arbeit. Besprechungen dienen einem Zweck, doch die produktive Zeit jedes Einzelnen zum Arbeiten – zum Programmieren, Schreiben, Entwerfen oder Voranbringen von Projekten – ist die entscheidende Voraussetzung, um Zielsetzungen zu erreichen, Produkte auf den Markt zu bringen oder die Marketingmaterialien zu entwickeln, die das Vertriebsteam benötigt. Derzeit ist es schwierig, Daten und Erkenntnisse darüber zu erhalten, wie viel Produktivität gewonnen werden könnte, wenn wir Besprechungen mehr optimieren würden.

Und das ist nur ein Beispiel. Wenn wir über die Zukunft der Arbeit nachdenken, würden uns diese Erkenntnisse über die Arbeitsweise unserer Mitarbeiter dabei helfen, eine Strategie zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird und jeden in die Lage versetzt, das richtige Gleichgewicht zwischen Besprechungen und produktiver Arbeitszeit zu finden. Ich weiß also, dass das noch nicht ganz prognostizierbar ist, aber es kann uns helfen, vorherzusagen, wie wir in Zukunft arbeiten werden. 

Ich denke, dass die Fluktuation oder die Mitarbeiterbindung eine weitere große Chance ist. Ob man sich nun die Werte des Mitarbeiterengagements ansieht, die Mitarbeiterproduktivität oder die Tatsache, dass Mitarbeiter ihre Aktien verkaufen – gibt es eine Korrelation zwischen diesen Aktivitäten und der Absicht, das Unternehmen zu verlassen? Und kombinieren Sie das dann noch mit dem, was die Mitarbeiter Ihnen in einer Umfrage zum Mitarbeiterengagement sagen, wenn es um ihre Kündigungsabsicht geht.

Ich würde sagen: „Es gibt nichts, was wir nicht schaffen.“ Wenn ich während meiner gesamten Zeit bei SurveyMonkey etwas gelernt habe, dann dass wir ein sehr belastbares Team und eine sehr belastbare Organisation sind.

Wir haben schwierige Probleme zu lösen und es ist wichtig, sie mit Einfühlungsvermögen, Rücksichtnahme und Transparenz anzugehen. Wenn wir auf das Feedback unserer Mitarbeiter hören und es nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen, schaffen wir Vertrauen und die Gewissheit, dass wir aus einer guten Motivation heraus handeln. Es kann sein, dass eine unserer Lösungen nicht perfekt ist, weil wir sehr schnell handeln, aber aufgrund des Wohlwollens, das wir durch das Zuhören und die Umsetzung des Feedbacks geschaffen haben, sind die Mitarbeiter unseren Fehlern gegenüber gelegentlich etwas nachsichtiger.

Letztes Jahr gab es definitiv brutale Tage, an denen Tränen flossen und wir unsere Köpfe auf unsere Homeoffice-Schreibtische sinken ließen, aber wir haben stets großartiges Mitarbeiterfeedback erhalten. Ein paar Mal hieß es „Ihr habt das Ziel verfehlt“ und wir sagten „Okay, zurück an den Schreibtisch“. Aber im Großen und Ganzen bekamen wir die Rückmeldung: „Hey, wir wissen, dass ihr euer Bestes gebt, danke, dass ihr euch um das Team kümmert“. Das ist alles, was man sich wünschen kann und gibt einem die Energie, weiterzumachen. 

Erhalten Sie Feedback-Lösungen, Umfragevorlagen und professionellen Support, um die Gegenwart und Zukunft der Arbeit zu planen. Ganz gleich, wie das für Ihre Organisation aussieht, SurveyMonkey hilft Ihnen gerne. Erfahren Sie mehr über unsere Lösungen für die Rückkehr an den Arbeitsplatz.